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他們讓企業(yè)“起死回生”的秘訣 想知道嗎？
事實(shí)上，商界有不少人是扮演拯救者的角色的。比如稻盛和夫拯救日航，喬布斯拯救蘋(píng)果，郭士納拯救IBM。他們拯救企業(yè)都有自己的法寶。當(dāng)然，也有一些不成功的案例，如諾基亞的埃洛普，惠普的惠特曼等，他們也有自己的“敗筆”和“罪狀”。
一、喬布斯讓蘋(píng)果起死回生的11個(gè)良方
1997年前的蘋(píng)果公司一切都糟糕透了。公司股價(jià)從1992年的每股60美元，跌至1996年年底的每股17美元，年銷售額也從110億美元跌至70億美元，市場(chǎng)份額更是從原本領(lǐng)先的12%跌至4%，而且這一頹勢(shì)似乎仍要持續(xù)下去。
1997年底，蘋(píng)果公司通過(guò)收購(gòu)喬布斯創(chuàng)辦的NeXT公司，使喬布斯在5年后重返蘋(píng)果董事會(huì)，挽救危機(jī)�？僧�(dāng)時(shí)，外界普遍不看好喬布斯。
喬布斯的回歸以及與微軟的聯(lián)盟，把蘋(píng)果公司從死亡線上拉了回來(lái)。設(shè)計(jì)創(chuàng)意非凡的品牌廣告、取消授權(quán)業(yè)務(wù)、精簡(jiǎn)產(chǎn)品線，喬布斯所做的一切，都是讓蘋(píng)果努力回到好產(chǎn)品、好營(yíng)銷和好分銷這些最基本的東西上。
有人總結(jié)喬布斯讓蘋(píng)果起死回生并重塑輝煌的11個(gè)良方：
1.化敵為友
你能想象百事與可口可樂(lè)、Verizon與AT&T之間的聯(lián)姻嗎?1997年蘋(píng)果和微軟宣布合作帶給外界的就是這種詫異的感覺(jué)。在經(jīng)過(guò)12年的虧損后，蘋(píng)果急需資金注入，而且要很快到位。于是，喬布斯請(qǐng)比爾·蓋茨(Bill Gates)出手相助，后者向蘋(píng)果投入了1.5億美元。喬布斯當(dāng)時(shí)宣布，“蘋(píng)果與微軟的爭(zhēng)霸時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。此次合作將可以使蘋(píng)果專注于為這個(gè)產(chǎn)業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)，令公司重新振作起來(lái)。”
2.設(shè)計(jì)注重美學(xué)
作為一個(gè)偉大的推銷員，喬布斯清楚美學(xué)的重要性，他很早就意識(shí)到蘋(píng)果的一些產(chǎn)品看上去過(guò)時(shí)了。1998年，喬布斯在蘋(píng)果辦公室召開(kāi)了一個(gè)會(huì)議，他對(duì)在場(chǎng)的所有人說(shuō)：“大家知道我們公司有什么問(wèn)題嗎?產(chǎn)品太爛了，我們的產(chǎn)品不夠吸引人。”今天，蘋(píng)果的產(chǎn)品已經(jīng)成為的最漂亮的科技產(chǎn)品。今天，從彩色iMac到超薄iPad，蘋(píng)果最引以為豪的就是制造出了最漂亮的科技產(chǎn)品。
3.轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思路
蘋(píng)果最初只是一家電腦公司，喬布斯并不滿足于原地踏步，他清楚，要想真正成功只能把業(yè)務(wù)范圍拓展至更多的領(lǐng)域。隨著Final Cut Pro的推出，蘋(píng)果開(kāi)始了自己的擴(kuò)張步伐，接連發(fā)布了MP3播放器、iPhone以及iPad等熱銷產(chǎn)品。2007年，喬布斯將公司名稱從蘋(píng)果電腦改為蘋(píng)果，用以體現(xiàn)一種更新、更寬廣的視角。
4.另辟蹊徑
其他的零售商都不愿為蘋(píng)果產(chǎn)品提供足夠的空間。那怎么辦呢?喬布斯的解決之道是自己開(kāi)店。如今，這些遍布全球的蘋(píng)果商店是“計(jì)算機(jī)零售行業(yè)的寵兒”。
5.激發(fā)購(gòu)買(mǎi)欲望
喬布斯的確不用所謂的“焦點(diǎn)團(tuán)隊(duì)”(focus group)，相反，他總是在努力讓客戶明白自己的真正需要，而不是獲取他們的反饋。消費(fèi)者研究機(jī)構(gòu)Yankee Group主管卡爾·豪(Carl Howe)說(shuō)：“蘋(píng)果有很多成功的例子證明，它能激發(fā)用戶的購(gòu)買(mǎi)欲望，讓他們買(mǎi)下原本以為不需要的東西”。去年，在蘋(píng)果推出iPad以后，許多人對(duì)這款產(chǎn)品的熱銷十分吃驚。迄今，iPad的銷量已經(jīng)接近2000萬(wàn)臺(tái)。
6.產(chǎn)品環(huán)環(huán)相扣
蘋(píng)果推出的產(chǎn)品都是內(nèi)部創(chuàng)新的結(jié)晶，每一款產(chǎn)品都和其它產(chǎn)品有聯(lián)系。例如，iPod幾乎實(shí)現(xiàn)了與iTune的完美結(jié)合，而iPad和iPhone也完全融入蘋(píng)果的應(yīng)用商店。正如喬布斯所言，“創(chuàng)造力就是將各種東西連到一起”。蘋(píng)果的成功經(jīng)驗(yàn)表明了產(chǎn)品環(huán)環(huán)相扣的重要性。
7.匯集各種背景人才
能經(jīng)營(yíng)公司的人不全是畢業(yè)于常春藤聯(lián)盟的高材生。喬布斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“讓Macintosh大獲成功的一個(gè)原因是，參與開(kāi)發(fā)這款產(chǎn)品的人是音樂(lè)家、詩(shī)人、藝術(shù)家、動(dòng)物學(xué)家和歷史學(xué)家，他們碰巧又是這個(gè)世界上最優(yōu)秀的電腦專家”。
8.不斷創(chuàng)新
蘋(píng)果的“非同凡想”(Think Different)廣告宣傳活動(dòng)曾在20世紀(jì)90年代后期曾轟動(dòng)一時(shí)，也是歷史上宣傳效果最好的廣告之一。這則廣告語(yǔ)激發(fā)了人們創(chuàng)新和發(fā)明的熱情，這也是今天蘋(píng)果的企業(yè)文化內(nèi)涵。
9.簡(jiǎn)單至上
簡(jiǎn)單就是一種莫大的幸福。蘋(píng)果設(shè)計(jì)師喬納森·艾夫斯(JonathanIves)在談到這一戰(zhàn)略時(shí)說(shuō)：“我們要全力設(shè)計(jì)出那些能讓用戶很快上手的產(chǎn)品，而不是那些很復(fù)雜、需要折騰半天的產(chǎn)品。”
10.銷售夢(mèng)想而非產(chǎn)品
喬布斯要讓人們癡迷于一種感覺(jué)，即蘋(píng)果并不是在生產(chǎn)用戶要買(mǎi)的產(chǎn)品，而是產(chǎn)品所代表的東西。記住，人最先關(guān)注的都是他們自己，因此，要制造與他們相關(guān)的產(chǎn)品。
11.相信自己
喬布斯曾在斯坦福大學(xué)畢業(yè)典禮的講話中說(shuō)：要有勇氣追求你的內(nèi)心和你的直覺(jué)，它們才能真正反映你想要成為什么樣的人。
二、稻盛和夫：日航起死回生的5個(gè)秘訣
2010年1月，全球第三大航空公司——日本航空公司因?yàn)榻?jīng)營(yíng)陷入困境，不得不向法院遞交了破產(chǎn)申請(qǐng)。為了拯救日航，日本政府邀請(qǐng)了有“經(jīng)營(yíng)之神”之稱的京瓷公司創(chuàng)始人稻盛和夫出任日航的董事長(zhǎng)。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，日航實(shí)施了一系列“重建計(jì)劃”，很快實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。
是什么樣的手腕，日航從宣告破產(chǎn)重建到重新上市，只用了2年零7個(gè)月的時(shí)間呢?稻盛和夫先近日接受媒體采訪時(shí)講述了拯救日航的全部秘密。稻盛和夫認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)最重要的不是確立經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略，而是那些看不見(jiàn)的公司風(fēng)氣和員工的意識(shí)。
稻盛和夫自己總結(jié)了5個(gè)秘訣：
1、是我零工資的奉獻(xiàn)給了全體員工以很大的精神鼓勵(lì)。我接受政府的邀請(qǐng)出任公司董事長(zhǎng)時(shí)，已是80歲的老人，在許多員工眼里，我是他(她)們的爺爺、父親或叔叔，我一生與日本航空公司沒(méi)有什么關(guān)系，卻愿意不領(lǐng)一分錢(qián)的工資為日本航空公司的重建奉獻(xiàn)最后的力量，給了全體員工一個(gè)很好的榜樣。
2、按照政府再生支援機(jī)構(gòu)的重建要求，日本航空要裁員一部分員工，但是，同時(shí)也要保護(hù)更多的員工能夠繼續(xù)留在公司里工作。我之所以答應(yīng)政府的邀請(qǐng)到日本航空公司來(lái)?yè)?dān)任董事長(zhǎng)，是認(rèn)識(shí)到日本航空公司不能讓它倒閉，不能讓它影響日本經(jīng)濟(jì)，盡可能地保住更多人的工作機(jī)會(huì)。所以，雖然社會(huì)上也有些議論和反對(duì)擔(dān)憂之聲，我還是以一種歷史責(zé)任感走進(jìn)了日本航空公司。
3、我擔(dān)任董事長(zhǎng)后，做的第一件事，就是要明確日本航空公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并將這一目標(biāo)反復(fù)向全體員工傳達(dá)，讓每一位員工時(shí)刻牢記自己要做什么，公司要做到什么。這一做法，與我創(chuàng)建和經(jīng)營(yíng)京瓷公司、KDDI公司一樣。我覺(jué)得，企業(yè)是為了全體員工的幸福而存在的，企業(yè)如果僅僅為了追求利益而不顧員工的幸福，那么員工的心就會(huì)離去。因此，只有把員工的幸福放在第一位，大家團(tuán)結(jié)一心，經(jīng)營(yíng)者與員工的心靈產(chǎn)生共鳴，企業(yè)才能走出困境，才能獲得健康發(fā)展。
4、在日本航空公司，我用我的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和人生觀，對(duì)企業(yè)進(jìn)行了改革，尤其是對(duì)官僚體制進(jìn)行了徹底的改革。日本航空公司之所以破產(chǎn)，是因?yàn)槊つ康臄U(kuò)張和嚴(yán)重的官僚主義�，F(xiàn)場(chǎng)與總部的渠道不同，現(xiàn)場(chǎng)的要求和問(wèn)題反映不到管理層，所以，我首先對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)服務(wù)意識(shí)進(jìn)行了改革。我原本以為，航空公司最關(guān)鍵的要素，是擁有最先進(jìn)的客機(jī)和最完善的設(shè)施。但是，當(dāng)我成為日本航空公司董事長(zhǎng)后，我發(fā)現(xiàn)，給乘客提供一流的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和舒適安全的飛行環(huán)境，才是最為重要的。因此，我深入到第一線現(xiàn)場(chǎng)，與乘客、與機(jī)長(zhǎng)、與客艙服務(wù)員、與行李搬運(yùn)員，與其他的地勤人員交流，一起商議提高服務(wù)質(zhì)量的問(wèn)題，一起研究如何改善客艙餐，制定了40個(gè)項(xiàng)目的服務(wù)內(nèi)容，讓員工和我一起擁有共同的價(jià)值觀，擁有共同的經(jīng)營(yíng)理念，做到“物心兩面”一致，日本航空公司新的企業(yè)理念也因此形成。
讓優(yōu)秀的員工脫穎而出，選拔優(yōu)秀的員工擔(dān)任管理干部，培養(yǎng)一批年輕優(yōu)秀的人才，也是我們十分重視的工作。因?yàn)橹挥羞@樣，公司才能打破陳舊的官僚體制，讓每一位員工樹(shù)立起經(jīng)營(yíng)者的意識(shí)，建立起一種創(chuàng)新的公司規(guī)則，人人成為公司的主人。
5、我擔(dān)任董事長(zhǎng)后，最為吃驚的是，公司的各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不僅不全，而且統(tǒng)計(jì)時(shí)間很長(zhǎng)很慢，往往需要3個(gè)月之后才能搞全數(shù)據(jù)，以至于經(jīng)營(yíng)者無(wú)法迅速掌握公司的運(yùn)營(yíng)情況。所以，在對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行改革時(shí)，我特別關(guān)注統(tǒng)計(jì)工作。經(jīng)過(guò)改革，現(xiàn)在各個(gè)部門(mén)的數(shù)據(jù)做到即有即報(bào)，公司詳盡的經(jīng)營(yíng)報(bào)告，做到了一個(gè)月內(nèi)完成。
同時(shí)，對(duì)于公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)體制實(shí)施了改革，實(shí)行了航線單獨(dú)核算制度，并確定了各航線的經(jīng)營(yíng)責(zé)任人。
許多人認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，最重要的是確立經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略，但是我認(rèn)為，最重要的是那些看不見(jiàn)的公司風(fēng)氣和員工的意識(shí)。也就是說(shuō)，如果每一位員工都能夠以自己的公司而自豪，都能夠發(fā)自內(nèi)心地為公司服務(wù)，那么這一家公司就一定會(huì)發(fā)展得很好。相反的，員工成為批評(píng)家經(jīng)常批評(píng)自己的公司，那么，這樣的公司就一定會(huì)破產(chǎn)，經(jīng)營(yíng)者再努力也好不起來(lái)。
所以，日本航空公司之所以能夠走出困境重新上市，是因?yàn)樵诙潭痰?年多時(shí)間里，公司風(fēng)氣改變了，員工的意識(shí)改變了，員工發(fā)自內(nèi)心地與公司同心同德同努力。所以，我要感謝我們的員工，是他(她)們辛勤的努力，才拯救了自己的公司。這才是日本航空公司獲得重生的最大秘密。
三、郭士納拯救IBM的九個(gè)關(guān)鍵詞
在美國(guó)計(jì)算機(jī)行業(yè)中，沒(méi)有人不知道IBM。作為一個(gè)百年老店，IBM幾乎一直在執(zhí)計(jì)算機(jī)界之牛耳。然而，到1990年代，IBM風(fēng)光不再，發(fā)生了重大經(jīng)營(yíng)危機(jī)。在這一危機(jī)面前力挽狂瀾的，就是著名經(jīng)理人郭士納(LouisV.GerstnerJr.)。
有人總結(jié)了郭士納拯救IBM的九個(gè)關(guān)鍵詞：
1，關(guān)注點(diǎn)
郭士納認(rèn)為，關(guān)注點(diǎn)對(duì)于一個(gè)機(jī)構(gòu)的成功來(lái)說(shuō)是一個(gè)關(guān)鍵性的因素。如果一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)沒(méi)有搞清楚公司的關(guān)注點(diǎn)，就很有可能誤入歧途;缺乏關(guān)注點(diǎn)是平庸的公司中最常見(jiàn)的現(xiàn)象;找到了關(guān)注點(diǎn)，就等于為公司確立了方向感。關(guān)注點(diǎn)能迫使公司限制其野心，避免“這山望著那山高”，使管理者能夠集中資源，搞好經(jīng)營(yíng)管理。初到IBM,郭士納為了找到藍(lán)色巨人的關(guān)注點(diǎn)，為自己定下了“90天內(nèi)不做決策”的規(guī)定。
2，現(xiàn)金流
郭士納認(rèn)為，公司里的現(xiàn)金流最能反映一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)情況。郭士納上任30天，既4月底，他就從公司的業(yè)績(jī)報(bào)表上了解到公司的財(cái)務(wù)情況，并給公司財(cái)務(wù)現(xiàn)象的下定義：“快速失血的財(cái)務(wù)”。7月份，郭士納做了4個(gè)關(guān)鍵性的決策，其一就是“出售生產(chǎn)不足的資產(chǎn)，以籌集資金。”同時(shí)，大規(guī)模地削減不具有競(jìng)爭(zhēng)力的開(kāi)支，創(chuàng)造新的商業(yè)模式、再造公司內(nèi)部流程節(jié)省開(kāi)支。
3，原則性領(lǐng)導(dǎo)
郭士納認(rèn)為，人可以分成四類“積極采取行動(dòng)促使事件發(fā)生的人;被動(dòng)接受所發(fā)生的事件的人;對(duì)事件持旁觀者心態(tài)的人;什么事也不關(guān)心的人。”對(duì)員工，郭士納秉持的方法是原則性領(lǐng)導(dǎo)。為什么要原則?因?yàn)樗懈呖?jī)效的公司都是通過(guò)原則而不是通過(guò)程序來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和管理的。郭士納通過(guò)三個(gè)步驟來(lái)實(shí)現(xiàn)他的原則性領(lǐng)導(dǎo)：首先確立了8個(gè)新的原則;第二，確立14項(xiàng)行為轉(zhuǎn)變的要求;第三，確立了員工晉升的新途徑。
4，以客戶為導(dǎo)向
郭士納認(rèn)為，必須把市場(chǎng)(客戶)確定為所有行動(dòng)和行為的動(dòng)機(jī)。在他制定的公司8個(gè)新原則中，第一條就是：市場(chǎng)(客戶)是我們的一切行動(dòng)的原動(dòng)力。為了了解客戶，他開(kāi)展了“熱烈擁抱”計(jì)劃。所謂“熱烈擁抱”計(jì)劃，就是要求IBM的高級(jí)管理班子的50名高級(jí)經(jīng)理中的每一個(gè)人都要在三個(gè)月內(nèi)，至少要拜訪公司的5個(gè)最大的客戶中的一個(gè)。而高級(jí)經(jīng)理屬下的200名經(jīng)理，也要執(zhí)行“熱烈擁抱”計(jì)劃。計(jì)劃執(zhí)行之后，每人還必須遞交一份1-2頁(yè)的書(shū)面報(bào)告。通過(guò)“熱烈擁抱”計(jì)劃，郭士納實(shí)現(xiàn)IBM以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變。在寫(xiě)到IBM的CEO所必須具備的條件時(shí)，郭士納認(rèn)為“堅(jiān)決以客戶為中心”是CEO的個(gè)人素質(zhì)中必不可缺少的一條。
5，從現(xiàn)實(shí)出發(fā)
太陽(yáng)底下沒(méi)有新的東西。“從現(xiàn)實(shí)出發(fā)”是一個(gè)十分古老的詞組。哪怕這樣一個(gè)古老的原則(意識(shí))，郭士納要執(zhí)行它，也決非容易的事情。要制定一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略，其最艱難的部分就是務(wù)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)能力分析，但是，幾乎所有的組織機(jī)構(gòu)都會(huì)培養(yǎng)一種自豪感，并愿意認(rèn)為自己是最好的，而且，這些組織機(jī)構(gòu)中的管理者也會(huì)鼓勵(lì)這種榮譽(yù)感和自豪感。但事實(shí)就是事實(shí)，良好的愿望必須建立在一致的和無(wú)偏見(jiàn)的基礎(chǔ)上。為了從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，郭士納要求(1)每個(gè)分公司負(fù)責(zé)人都要交一份10頁(yè)紙的報(bào)告。報(bào)告內(nèi)容包括顧客需求、產(chǎn)品種類、競(jìng)爭(zhēng)分析、技術(shù)前景、經(jīng)濟(jì)情況和短期的關(guān)鍵問(wèn)題以及下一年的發(fā)展前景。描述對(duì)IBM的總體看法。(2)辦公室?guī)凸考{起草一份走訪時(shí)間表，以便盡早與顧客與員工交流。(3)到公司各部進(jìn)行實(shí)地考察。(4)召開(kāi)客戶大會(huì)�？梢�(jiàn)，從現(xiàn)實(shí)出發(fā)說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)就難啦。
6，注重營(yíng)銷
在郭士納進(jìn)入IBM之前，營(yíng)銷并沒(méi)有作為一門(mén)獨(dú)特的職業(yè)學(xué)問(wèn)，也沒(méi)有被當(dāng)作一門(mén)獨(dú)特的職業(yè)學(xué)問(wèn)來(lái)實(shí)施管理。郭士納認(rèn)為一家成功的公司必須有一個(gè)以客戶為導(dǎo)向的和一個(gè)強(qiáng)有力的營(yíng)銷。為此，他聘用了專家，在60天內(nèi)進(jìn)行了IBM營(yíng)銷形勢(shì)分析，并為完善和加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷能力，進(jìn)行了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、市場(chǎng)細(xì)分、品牌管理、消費(fèi)者偏好分析、銷售渠道建立和廣告系統(tǒng)整合等一系列大動(dòng)作，終于使IBM成為一個(gè)聲音，一個(gè)機(jī)構(gòu)，保持了IBM公司的完整性。
7，績(jī)效工資
郭士納認(rèn)為，人們只會(huì)做你檢查的，而不會(huì)做你期望的。管理者千萬(wàn)不要把期望與檢查混為一談。當(dāng)公司的戰(zhàn)略確定之后，就必須讓員工的獎(jiǎng)勵(lì)制度與戰(zhàn)略相匹配。郭士納在工資待遇方面進(jìn)行了重大的改革：(1)所有高級(jí)經(jīng)理的年終獎(jiǎng)有一部分由公司的整體業(yè)績(jī)(非部門(mén)業(yè)績(jī))來(lái)決定。(2)第二等級(jí)的高級(jí)經(jīng)理的獎(jiǎng)金中60%取決于公司的整體的贏利狀況。(3)實(shí)施“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾”制度，員工的獎(jiǎng)金必須建立在業(yè)務(wù)績(jī)效以及個(gè)人貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上。郭士納認(rèn)為，樹(shù)立一個(gè)可測(cè)量的目標(biāo)，并讓員工為這一目標(biāo)而承擔(dān)責(zé)任，是激勵(lì)員工最好的方法。
8，執(zhí)行
在〈執(zhí)行力〉一書(shū)中，執(zhí)行被認(rèn)為是“一套系統(tǒng)化的流程。包括對(duì)方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈地跟進(jìn)。”這是理論化的執(zhí)行。在郭士納看來(lái)，執(zhí)行就是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，并對(duì)其結(jié)果進(jìn)行測(cè)量，是促成一個(gè)戰(zhàn)略獲得成功的真正關(guān)鍵因素。在執(zhí)行方面犯下的最大的錯(cuò)誤，就是把期望和檢查混為一談。超級(jí)的戰(zhàn)略執(zhí)行并不僅僅是做正確的事，而是必須是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快、更經(jīng)常和更有效地去做正確的事�！凑l(shuí)說(shuō)大象不能跳舞?〉處處閃爍著郭士納高超的執(zhí)行力和對(duì)執(zhí)行在企業(yè)管理中所起作用的真知灼見(jiàn)。
9，激情
郭士納認(rèn)為，做生意是一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)性的活動(dòng)，要么成功，要么失敗，沒(méi)有其他的選擇。他說(shuō)，我喜歡擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且，我也極其、極其、極其地痛恨失敗。所以，領(lǐng)導(dǎo)的魅力在于激情-追求成功的熱情。激情就如一臺(tái)品質(zhì)優(yōu)良的機(jī)器的電源，它并不是空洞的虛無(wú)的東西，對(duì)于管理者而言，激情就是從個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)能力開(kāi)始的，它依附在公司的戰(zhàn)略、文化里面，而且，激情蘊(yùn)涵于每個(gè)人的心中。
四、貝休恩美國(guó)大陸航空公司“救亡圖存”的5個(gè)人絕招
創(chuàng)建于1934年的“美國(guó)大陸航空公司”，在經(jīng)歷了成長(zhǎng)期和壯大期的轟轟烈烈之后，竟出人意料地墜入了1983～1993長(zhǎng)達(dá)十年之久的衰敗期。
時(shí)任“美國(guó)波音飛機(jī)制造公司”企業(yè)改造高級(jí)主管的航空界革新老手——戈登·貝休恩，因公出差搭乘了一趟“美國(guó)大陸航空公司”的航班。這趟不到40分鐘的空中旅程，讓戈登·貝休恩眼見(jiàn)為實(shí)地親身領(lǐng)略了“美國(guó)大陸航空公司”拙劣的服務(wù)狀況。結(jié)果，一年以后的1994年，在好友的再三力邀下，戈登·貝休恩勉為其難地火中取栗，當(dāng)上了“美國(guó)大陸航空公司”的CEO。
有媒體總結(jié)了他的5大絕招
1、制定四大方針、七項(xiàng)守則
針對(duì)美國(guó)大陸航空公司經(jīng)營(yíng)管理的種種癥結(jié)，戈登·貝休恩有的放矢地甩出了“革故鼎新殺手锏”。
為了盡快扭轉(zhuǎn)美國(guó)大陸航空公司入不敷出的慘淡窘狀，戈登·貝休恩果干制定并實(shí)施了“全力以赴”(TheGoForwardPlan)改革計(jì)劃，包含四大方針。
為了充分發(fā)揮經(jīng)理層的“火車頭”效用，戈登·貝休恩專門(mén)制定了《經(jīng)理人七項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)守則》。
2、注目冷門(mén)業(yè)務(wù)
怎樣才能打響“救亡圖存”的第一槍?戈登·貝休恩經(jīng)過(guò)仔細(xì)分析和通盤(pán)考慮，從“牽牛要牽牛鼻子”的主旨出發(fā)，有的放矢地確定了改革的突破口，從不被其他同行重視的動(dòng)物運(yùn)輸和貨物運(yùn)輸兩大業(yè)務(wù)入手，曲徑通幽地奪取了盈利增收的“制高點(diǎn)”。
3、癡情電子商務(wù)”
對(duì)于積重難返的美國(guó)大陸航空公司而言，要想及早走出瀕臨破產(chǎn)倒閉的無(wú)邊泥潭，就要“下猛藥”采取非常規(guī)的變革舉措。戈登·貝休恩不惜人力、物力、財(cái)力大打“電子商務(wù)攻堅(jiān)戰(zhàn)”，以“Web呼叫中心”和“自助登機(jī)柜臺(tái)”為創(chuàng)新之利器，精心描繪出了“與時(shí)俱進(jìn)”永續(xù)經(jīng)營(yíng)的可持續(xù)發(fā)展美麗畫(huà)卷。
4、床式坐席+客源細(xì)化
客運(yùn)是美國(guó)大陸航空公司的立業(yè)之本和強(qiáng)身之基。戈登·貝休恩不厭其煩地向員工灌輸這樣一種理念——貼心貼肝的超一流優(yōu)質(zhì)服務(wù)，能夠培養(yǎng)出旅客的品牌忠誠(chéng)度，喚起旅客乘坐我們航班的強(qiáng)烈欲望。這一點(diǎn)，在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候尤為重要，因?yàn)樗鼤?huì)幫助我們度過(guò)重重難關(guān)。
5、鍛鑄企業(yè)文化：團(tuán)隊(duì)合作
戈登·貝休恩為每一位員工精心安排了系統(tǒng)的崗位培訓(xùn)，并協(xié)助他們規(guī)劃好各自的追求目標(biāo);為加大經(jīng)營(yíng)管理的人性化內(nèi)涵，他十分重視工作環(huán)境的安全保護(hù)措施，竭力簡(jiǎn)化《員工守則》，不斷增加領(lǐng)導(dǎo)層與員工的溝通渠道，全力構(gòu)建“經(jīng)理與員工同工同酬”的科學(xué)合理報(bào)酬機(jī)制……就這樣，戈登·貝休恩著力打造的“團(tuán)隊(duì)合作”全新勞資關(guān)系，不僅為“美國(guó)大陸航空公司”再鑄輝煌，奠定了堅(jiān)實(shí)厚重的人力資源基礎(chǔ)，而且獲得了社會(huì)各界的一直首肯，2004年連續(xù)第6年被《財(cái)富》雜志評(píng)選為全美“前100家最值得工作公司”，且為美國(guó)航空業(yè)領(lǐng)域的唯一入選公司。
五、埃洛普拯救諾基亞：五大敗筆
埃洛普曾擔(dān)任微軟商用部門(mén)總裁，他在2010年離職并出任諾基亞首席執(zhí)行官。當(dāng)埃洛普接手諾基亞之時(shí)，這家公司已經(jīng)陷入了困境。埃洛普接手諾基亞之后，把前雇主微軟視為救命稻草。諾基亞隨后與微軟簽約，讓自己的智能手機(jī)搭載微軟Windows Phone操作系統(tǒng)。不過(guò)即便是結(jié)盟之后，Windows Phone和諾基亞依然只占據(jù)了全球智能手機(jī)市場(chǎng)很小一部分份額。
有人總結(jié)了諾基亞失敗的5大敗筆:
敗筆之一：忽視了消費(fèi)者需求層次的變化。
諾基亞為什么在中國(guó)會(huì)沒(méi)落，如果你走在高鐵的車廂里，我保證你會(huì)找到答案：70-80%的乘客都在玩自己的手上終端，有人在看電影，有人在玩游戲，有人在看書(shū)、看文件…他們拿的是什么，是手機(jī)嗎?是，也不是。
對(duì)于中國(guó)的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，能夠獲得一臺(tái)具有較多功能的手持終端，使得自己的生活更多彩、更方便、更靈活、更充實(shí)，這是他們的需求。從這種意義上說(shuō)，通話已經(jīng)不再是手持終端的最重要的功能，而變成了一種基本功能。敗筆之二：陳舊的設(shè)計(jì)理念，葬送了諾基亞行業(yè)“領(lǐng)航者”的地位。
為了滿足不同客戶的需求，諾基亞開(kāi)發(fā)了數(shù)量非常多的產(chǎn)品，多達(dá)1000多個(gè)型號(hào)。面對(duì)如此之多的選擇，消費(fèi)者最終的結(jié)果是無(wú)所適從，于是，從控制風(fēng)險(xiǎn)、滿足使用的角度出發(fā)，消費(fèi)者往往選擇最便宜的。最終導(dǎo)致的結(jié)果是，諾基亞手機(jī)的均價(jià)一年比一年低。
這種“更好地滿足消費(fèi)者需求”的設(shè)計(jì)思想，對(duì)于改良性的產(chǎn)品可能是有用的，但當(dāng)社會(huì)需要全新的、具有多種效能的移動(dòng)終端的時(shí)候，當(dāng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代快速來(lái)臨的時(shí)候，用戶需要的不是改良性的設(shè)計(jì)，二是革命性的創(chuàng)新。顯然，這一因循傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)方式，無(wú)法創(chuàng)造令用戶“喜出望外”的產(chǎn)品。
敗筆之三：人為地割裂了技術(shù)與商業(yè)的關(guān)系。
諾基亞前高級(jí)經(jīng)理Juhani Risku寫(xiě)了一本書(shū)，叫做《Uusi Nokia》(新諾基亞)，書(shū)中，他對(duì)于諾基亞的改革提出了自己的觀點(diǎn)，他認(rèn)為，諾基亞不缺乏技術(shù)和研究，缺乏的是把技術(shù)轉(zhuǎn)化為商業(yè)的能力。
敗筆之四：固執(zhí)地選擇和堅(jiān)持不受市場(chǎng)認(rèn)可的塞班平臺(tái)。
塞班系統(tǒng)，在通訊產(chǎn)品的平臺(tái)開(kāi)發(fā)方面具有較好的應(yīng)用效果;在以通訊為核心的時(shí)代，由于諾基亞的強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)地位，塞班在智能手機(jī)的操作系統(tǒng)方面占有了不小的份額。而隨后的手機(jī)江湖，成了多媒體、多用途終端的時(shí)代，典型的就是蘋(píng)果的異軍突起。
憑借安卓的助力，三星、HTC在此次智能手機(jī)的大革命中成功上位。當(dāng)諾基亞仍然舍不得拋棄塞班系統(tǒng)的時(shí)候，蘋(píng)果手機(jī)已經(jīng)開(kāi)始為人們提供在手機(jī)上查股票、查水電費(fèi)等更加貼近生活必須領(lǐng)域的服務(wù)。
敗筆之五：現(xiàn)代官僚主義害了諾基亞
現(xiàn)代官僚主義最大的特點(diǎn)是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、抑制創(chuàng)新，使得創(chuàng)新過(guò)程緩慢甚至不復(fù)存在。在《新諾基亞》一書(shū)中，Risku還舉了諾基亞僵化與官僚作風(fēng)的例子：
“在地圖業(yè)務(wù)方面，諾基亞花巨資收購(gòu)Navteq之后，半年沒(méi)有舉措，期間，Google地圖免費(fèi)了、語(yǔ)音導(dǎo)航免費(fèi)了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們紛紛趕上來(lái)。”
“一個(gè)策略提出來(lái)，然后延遲，再延遲…直到荒廢”，作為主管創(chuàng)新和概念的部門(mén)主管，Risku不無(wú)痛心地說(shuō)。“審批流程很長(zhǎng)。這個(gè)流程被稱為‘地球上最好的審批過(guò)程’，因?yàn)槊總�(gè)人都能對(duì)一個(gè)概念發(fā)表看法。我們看到結(jié)果就是：競(jìng)爭(zhēng)者提出了同樣的概念，并且實(shí)現(xiàn)的更好。……”
從前面的說(shuō)明不難看到，諾基亞的官僚和僵化確實(shí)已經(jīng)達(dá)到了一定的“段位”。六：惠普的惠特曼新政：不斷地裁員?
2011年9月，梅格?惠特曼(MegWhitman)出任惠普首席執(zhí)行官。但是，回顧其上任以來(lái)，惠特曼依然游離在惠普之外，盡管她竭盡全力試圖讓惠普有些變化，但惠普就像一臺(tái)裝配了人工AI的龐大機(jī)器，按照自己的模式繼續(xù)行進(jìn)，PC業(yè)務(wù)仍然平穩(wěn)持續(xù)的下滑，企業(yè)業(yè)務(wù)不溫不火，辦公產(chǎn)品利潤(rùn)穩(wěn)定，完全無(wú)視坐在駕駛室里的女CEO。
有點(diǎn)評(píng)稱，“惠特曼新政”是一個(gè)難以準(zhǔn)確描述的詞匯，因?yàn)檎l(shuí)都無(wú)法明確的說(shuō)出這位CEO到底在做些什么，包括惠特曼自己也從未對(duì)其“新政”有過(guò)準(zhǔn)確的闡述。盡管其在過(guò)去的一年中不斷的重復(fù)自己要改變這家陷入困境的公司，但除了堅(jiān)持不懈的裁員外，無(wú)論是惠普的核心目標(biāo)還是具體到某項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，惠特曼都未能給出一個(gè)連貫發(fā)展思路。
在接管惠普之初，惠特曼曾表示惠普的核心戰(zhàn)略應(yīng)該是繼續(xù)擔(dān)當(dāng)IT基礎(chǔ)設(shè)施、軟件、服務(wù)和解決方案的最大供應(yīng)商的角色，這是一個(gè)充滿浪漫主義色彩百花齊放式的目標(biāo)，但除了把前任李艾科決定裁掉的PC業(yè)務(wù)(PSG)保留，并將其與打印業(yè)務(wù)合并成立PPS集團(tuán)外，惠特曼并未有過(guò)任何實(shí)際的管理動(dòng)作，同時(shí)也未在公開(kāi)場(chǎng)合對(duì)這一核心戰(zhàn)略做出任何的細(xì)節(jié)解釋。
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