沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念及管理模式

　　1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673.4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯Sears，雄踞全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀錄，實現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財富》雜志1995美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。2001年，沃爾瑪一躍而成為《財富》500強排名的第二名。相比之下，我國北京、上海和廣州的一些大型百貨公司年銷售額只有幾十億人民幣，與沃爾瑪相差之大，令人咋舌。

　　它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。 這是因為他有著不同的管理模式和經(jīng)營策略。

　　一、管理模式

　　店面設計標準化。所有新開業(yè)的零售店的店址選擇都按統(tǒng)一標準，店鋪面積大小、店鋪裝飾、商場貨架尺寸、商品擺放位置、商品標牌放置等等都由公司統(tǒng)一規(guī)定。店鋪的內(nèi)部裝飾、店面商標要求及商場貨架尺寸都由公司統(tǒng)一設計和制作。為了顧客挑選商品時觀看價格標牌的方便，公司一律要求所有商品的價格標牌都掛在貨架上。

　　組織結構扁平化。公司根據(jù)業(yè)務單元分為四個事業(yè)部，事業(yè)部下設區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理和店鋪經(jīng)理。沃爾瑪按業(yè)務分為折扣店事業(yè)部、購物廣場事業(yè)部、山姆會員店事業(yè)部和家居商店事業(yè)部。事業(yè)部總裁管理所有區(qū)域總裁，每一個區(qū)域總裁管理12個區(qū)域經(jīng)理，一個區(qū)域經(jīng)理管理所在區(qū)域的店鋪經(jīng)理，管理責任層次分解，但從下到上的反饋信息是沒有級別和層次的。沃爾瑪老總的辦公室從來不關門，鼓勵和倡導公司員工與公司老板對話。

　　管理程序規(guī)范化。沃爾瑪在管理上要求三個標準：一是日落原則，即今天的工作必須于今日日落之前完成，對客戶的服務要求在當天予與滿足，絕不延遲;二是比滿意更滿意的服務原則，給予客戶更好的服務，這種服務超過客戶原來的期望;三是“10英尺原則”。要求員工無論何時，只要顧客出現(xiàn)在你10英尺距離范圍內(nèi)，員工必須看這個客戶的眼睛，主動打招呼，并詢問是否需要幫助。

　　二、經(jīng)營策略

　　沃爾瑪通過倡導低成本、低費用結構、低價格，讓利給消費者的經(jīng)營思想。那么沃爾瑪?shù)睦麧檨碓吹降自谀睦?

　　⒈消費者定位策略:

　　沃爾瑪打出的標題就是天天低價，目標人群就是普通的家庭，中低層消費者。

　�、采唐方Y構策略：

　　沃爾瑪在經(jīng)營商品品種選擇上主要以銷售量大、周轉(zhuǎn)速度快、購買頻次多的中檔商品為主，適度兼顧高低檔商品。商品銷售量大、周轉(zhuǎn)速度快是沃爾瑪經(jīng)營利潤來源的前提條件，因為沃爾瑪在商品銷售中利潤率很低(1.7%左右，而行業(yè)平均5%以上)，其主要靠年銷售規(guī)模優(yōu)勢向生產(chǎn)廠家收取商品上架費、商品折扣、年底退傭及資金占用費等所取得的收益。

　　3.企業(yè)文化：

　　“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”是沃爾瑪企業(yè)文化的'精髓。利用“利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃”將員工視為合伙人，從而將員工利益與公司利益有機地結合在一起，造就了員工的獻身精神和團隊精神。凡是每年在沃爾瑪工作不低于1000小時的員工，均分享到公司的部分利潤，并且鼓勵員工購買公司的股票，讓員工融入到沃爾瑪這個大家庭中來，體會到公司收益的實惠。沃爾瑪60%以上的經(jīng)理(店面經(jīng)理以上)是從內(nèi)部員工提升上來的，這極大促進了員工積極進取的敬業(yè)精神，所以各個業(yè)務價值鏈的流程不斷得到優(yōu)化，員工素質(zhì)不斷提升。

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