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企業(yè)如何建立企業(yè)激勵機制
現(xiàn)在的企業(yè)，大部分都建有自己的激勵機制體系，這個體系是復雜和龐大的，除了管理制度之外，它還包括諸如超產(chǎn)獎、質(zhì)量獎、小指標獎、勞動競賽獎、逢年過節(jié)的各種福利、外出療養(yǎng)、先進生產(chǎn)者的評選等等，它覆蓋的范圍是多方面的，執(zhí)行起來也是面面俱到的。
但是這么多的激勵制度并不能代表一個企業(yè)就可以發(fā)展和壯大，正像前面介紹的“海爾”集團，只有建立在科學基礎上的激勵機制，才能夠調(diào)動員工的積極性，否則，再多的制度也會成為廢紙一張。下面我就將從幾方面敘述一下如何建立科學的系統(tǒng)的激勵機制。
3.1物質(zhì)激勵和精神激勵相輔相成
物質(zhì)激勵與精神激勵作為激勵的兩種類型，是相輔相承、缺一不可的。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工積極工作。它的主要表現(xiàn)形式有發(fā)放工資、獎金、津貼、福利、罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。在實際工作中，一些人總以為有錢才會有干勁，有實惠才能有熱情，精神激勵是水中月、鏡中花，好看卻不中用。有一些企業(yè)，因為片面的追求金錢的物質(zhì)刺激，以至到后來形成了員工干活就要錢，沒有錢干不了活的地步，使員工的積極性受到嚴重的挫傷。還有一些企業(yè)，天天以思想教育為主，以講奉獻講拼搏鼓舞大家的斗志，開始還好，但是沒多久，大家的積極性就在捉襟見肘的收入面前垮了下來，思想教育再也起不到任何的說教作用，反而人見人煩。還有一些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行平均制的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵。從以上幾方面都可以看出，堅持物質(zhì)激勵與精神激勵相結合對企業(yè)的管理是多么的重要。
強調(diào)物質(zhì)激勵與精神激勵相結合，并不是說不需要有所側重，隨著主客觀條件的發(fā)展，人們的物質(zhì)需要和精神需要也在不斷的變化。從社會角度來看，社會經(jīng)濟文化發(fā)展水平比較低，人們的物質(zhì)需求就會比較強烈，而在社會經(jīng)濟文化發(fā)展水平比較高的條件下，人們的精神需要則會占主導地位。從個人角度來看，一個人受教育的程度、所從事的工作性質(zhì)及其自身的品德修養(yǎng)也會對需要產(chǎn)生很大程度的影響。所以，不論從個人發(fā)展還是從社會發(fā)展角度來看，精神激勵應該逐漸占據(jù)主導地位，人的追求將被引向更高的精神境界。
3.2正強化和負強化
正強化和負強化是依據(jù)“強化理論”的原理而采取的激勵制度，在企業(yè)中運用的比較多。正強化激勵是當一個人的行為符合社會的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。
負強化激勵是當一個人的行為不符合社會的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。正強化是從正方向予以鼓勵、負強化是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面。俗話說：“小功不獎則大功不立，小過不戒則大過必生”講的就是這個道理。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策，真正調(diào)動起人們的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。如果良莠不分、是非不明，勢必造成“干多干少一個樣、干與不干一個樣”的不良局面，使激勵無的放矢，得不到好的效果。所以，只有堅持正強化與負強化相結合的方針，才會形成一種激勵合力。正強化是主動性激勵，負強化是被動性激勵，就二者的作用而言，正強化是第一位的，負強化是第二位的，所以在激勵中應孩堅持以正強化為主、以負強化為輔的原則。
“海爾”集團在正負激勵方面做得比較成功，比如，海爾集團開始宣傳“人人是人才”時，員工反應平淡。他們想：我又沒受過高等教育，當個小工人算什么人才?但是當海爾把一個普通工人發(fā)明的一項技術革新成果，以這位工人的名字命名時，在工人中很快就興起了技術革新之風。比如工人李啟明發(fā)明的焊槍被命名為“啟明焊槍”，楊曉玲發(fā)明的扳手被命名為“曉玲扳手”。這一措施大大激發(fā)了普通員工創(chuàng)新的激情，后來不斷有新的命名工具出現(xiàn)，員工的榮譽感得到極大的滿足。對員工創(chuàng)造價值的認可，是對他們最好的激勵，及時的激勵能讓員工覺得工作起來有盼頭，有奔頭，進而也能激發(fā)出員工更大的創(chuàng)造性。另外“海爾”集團每月還對所有的干部進行考評，考評檔次分表揚與批評。表揚得1分，批評減1分，年底二者相抵，達到負3分的就要淘汰。同時，通過制定制度使干部在多個崗位輪換，全面增長其才能，根據(jù)輪崗表現(xiàn)決定升遷。
一正一負，一獎一罰的激勵機制，樹立了正反兩方面的典型，從而產(chǎn)生無形的壓力，在組織內(nèi)部形成良好的風氣，使群體和組織的行為更積極，更富有生氣，激勵的這兩種手段，性質(zhì)不同，但效果是一樣的。從管理的整體看，獎(正激勵)懲(負激勵)必須兼用，不可偏廢。只獎不懲，就降低了獎勵的價值，影響獎勵的效果;只懲不獎，就會使人不知所措，人們僅知道不該做什么，卻不知道應該做什么，甚至還可能由于人們的逆反心理而產(chǎn)生反作用。所以，必須堅持獎懲結合的制度。
3.3多層次的激勵機制
單一的激勵制度盡管也能達到預期的目標，但是多層次，多跑道的激勵機制往往會對管理起到推波助瀾的作用。
長城集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是長城集團創(chuàng)造奇跡的一個秘方，長城集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在長城集團在不同時期的不同的激勵機制，對于80年代第一代長城人，公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活需求;而進入90年代以后，新一代的長城人對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，長城制定了多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發(fā)展，他們也不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。
長城集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要什么，分清哪些是合理的和不合理的，哪些是主要的和次要的，哪些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之長城的激勵機制就是要把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。
3.4企業(yè)家的激勵和員工的自我激勵
3.4.1企業(yè)家對激勵制度的影響
李嘉城用他的奮斗史造就了長江實業(yè)的巨頭形象�；粲|用他的創(chuàng)業(yè)史創(chuàng)建了“霍英東時代”。他們每個人的人生軌跡都可以歸結到我們這個命題上來，也就是一個企業(yè)家對一個企業(yè)的影響。設想一個責任心不強，做事不公正，在人才選拔上任人唯親的企業(yè)家，對員工如何有信服力呢?所以一個企業(yè)家不僅要嚴格約束自己，還要經(jīng)常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境;再次要為員工做出榜樣，通過展示自己的工作能力、管理藝術和良好的職業(yè)道理，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。企業(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。當然，對國企來說，在激勵機制中同樣也不能忽略對企業(yè)家本人的激勵，要充分調(diào)動企業(yè)家工作的積極性，進一步推動企業(yè)向前發(fā)展。
3.4.2企業(yè)與員工互相依托
俗話說，“廠興我榮，廠衰我恥”。在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)與員工雖有相互矛盾的一面，但更重要的是互相依托的關系。企業(yè)是全體員工的“生命共同體”，是企業(yè)內(nèi)聚力的根基，也是共建“心理契約”的基礎。從現(xiàn)代意義上講，企業(yè)是經(jīng)濟生產(chǎn)、員工生活的場所，更是員工實現(xiàn)自我、成就自我的場所，企業(yè)的目標是企業(yè)成長和員工發(fā)展雙重目標的統(tǒng)一。如果一個企業(yè)只單純考慮企業(yè)經(jīng)濟利益，而不管員工的成長，那只會是短命的企業(yè)，其存在是不可能長久的，優(yōu)秀的員工遲早會另尋出路的。都說“做企業(yè)的主人”，它不是一句空洞的表白，是需要雙方共同努力配合才會實現(xiàn)的。
3.4.3員工的自我激勵
既然企業(yè)家和企業(yè)為員工創(chuàng)造了這樣良好的創(chuàng)業(yè)平臺，那么員工就應該從自我激勵的角度實現(xiàn)人生的價值。青島港碼頭橋吊隊隊長許振超從勤學苦練入手，在攻克了一次次難題之后，實現(xiàn)了人生的巨大飛躍，成為當代員工的楷模。也為青島港碼頭橋吊隊贏得了榮譽。在他們獲得榮譽之后，往往會說，感謝企業(yè)的培養(yǎng)，感謝同事等等，在這些樸素的話語里面其實隱含著極大的企業(yè)與員工相互激勵的原理。企業(yè)成就了員工，而員工們會在一個又一個的榮譽中進行一次又一次的自我激勵，使人生的價值得到了升華。有一些資料也可以表明，一些高明的企業(yè)家都開始注重員工自我激勵機制的構筑，因為“以人為本”的治廠理念就是要從員工的自我激勵開始的。
3.5對員工實行差別激勵
激勵的目的是為了提高員工的積極性，而影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領導行為、個人發(fā)展、人際關系、報酬福利和工作環(huán)境，而這些因素對不同企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。
所以在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女員工更看重報酬，而男性則注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面，20～30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31～45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，也包括精神方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足;而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能產(chǎn)生最大的激勵效力。
另外企業(yè)要為員工創(chuàng)造一個舞臺。一個職工長期在一個公司里工作，不可能一直從事一個工種，往往要經(jīng)過多次工作調(diào)換。為了使職工能夠適應多種工作的需要，通過在整個工作中職務輪換的方法，使職工們得以接觸到各種不同的業(yè)務，并得以提升，從而擴展職工們職業(yè)生涯的發(fā)展道路。讓員工能夠施展才華，實現(xiàn)自我價值，同時又要及時發(fā)現(xiàn)與處理員工工作和生活中所產(chǎn)生的實際問題，這些問題如不加以妥善處理，就會產(chǎn)生思想問題，進而影響工作的精神狀態(tài)。
3.6道德激勵
道德激勵也可以看做是精神激勵的一種方式，它是精神激勵的最高境界。所謂道德激勵，可以看做是對員工道德品質(zhì)和道德觀念的激勵。道德激勵具有一定的價值目標，這是由道德激勵的目的性和規(guī)范性所決定的。不少企業(yè)都設有自己的職業(yè)道德標準，比如醫(yī)生的崗位標準，服務行業(yè)的崗位標準等等，它們是道德激勵機制的具體體現(xiàn)。實踐表明，激勵對象對目標價值看得越重，其實現(xiàn)目標的概率就越大，激勵力量就越大。所以，道理激勵體系建設在企業(yè)中具有同等重要的地位，企業(yè)要注意對“道德高尚”典型的培養(yǎng)，把他們做為企業(yè)的旗幟和精神動力。一個好的道德典型，可以帶動一大批人的價值取向，使他們在熱愛本職工作的同時，為企業(yè)做出最大的貢獻。
3.7強化培訓，創(chuàng)造機會
大家可能都看到了，在我公司熱軋投產(chǎn)之前，熱軋對所有的入廠職工都進行了軍訓和技能培訓，培訓的目的就是為了塑造一支能打硬仗的高素質(zhì)隊伍，使熱軋的投產(chǎn)能夠順利進行�，F(xiàn)在員工的培訓越來越被企業(yè)家所重視，員工本身綜合素質(zhì)的高低不僅直接影響著企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，而且他們還代表了企業(yè)的形象，近年來涌現(xiàn)出的大批的工人技術明星，像許振超等，他們本身所表現(xiàn)出來的優(yōu)秀品質(zhì)已經(jīng)讓一些企業(yè)家看到培訓的巨大潛力。沒有培訓過的員工，是負債;培訓過的員工，才是資產(chǎn)。為此，企業(yè)要為員工創(chuàng)造各種學習的機會，進行以市場拓展為目標的各種形式的培訓，以提高員工的能力和素質(zhì)。
通過培訓，能夠使員工在思想上和行為上與公司的戰(zhàn)略發(fā)展高度統(tǒng)一，通過培訓，讓員工認同企業(yè)文化，處處以企業(yè)的核心價值觀為導向。當然，在對員工進行專業(yè)技能的培訓同時，還要進行其它方面的培訓，使他們成為企業(yè)的復合型人才。
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