軍工企業(yè)管理方式如何注入互聯(lián)網(wǎng)思維
一個(gè)鮮活的軍工企業(yè)管理案例
某老牌國(guó)企，軍工主機(jī)廠，發(fā)展迅速。然而，快速的發(fā)展卻掩蓋了細(xì)微的管理問(wèn)題，作為先鋒企業(yè)，業(yè)務(wù)猛增的同時(shí)，為管理者和員工帶來(lái)了不小的壓力，日常管理中的缺陷和粗放帶來(lái)的問(wèn)題逐漸顯現(xiàn)，這直接引發(fā)了高層管理者的思考——如何在滿足軍方需求及市場(chǎng)發(fā)展的同時(shí)，借國(guó)企深改的東風(fēng)，進(jìn)一步提升管理效能，提高管理的精細(xì)化程度。
由于該企業(yè)現(xiàn)行的管理體系及框架較為完整，且運(yùn)行多年，雖有些小的問(wèn)題，但仍舊符合現(xiàn)代化企業(yè)的管理要求，因此，如何找到合適的撬動(dòng)點(diǎn)便成為了關(guān)鍵。時(shí)機(jī)很重要，為了促進(jìn)各單位在績(jī)效工資分配方面的深入優(yōu)化，公司人力資源部近日出臺(tái)了一份二次分配的指導(dǎo)文件，其中對(duì)價(jià)值導(dǎo)向、分配原則、收入差距等要求進(jìn)行了明確，但隨之衍生的問(wèn)題是——對(duì)應(yīng)分配體系的價(jià)值評(píng)價(jià)如何操作?大家紛紛向人力資源部提出了疑問(wèn)。
傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)，退出路徑不暢，管理者關(guān)注組織和諧、員工的價(jià)值評(píng)價(jià)更多時(shí)候是以團(tuán)隊(duì)大鍋飯的形式體現(xiàn)，而這其中蘊(yùn)含兩層問(wèn)題：
首先，管理者缺乏有效的評(píng)價(jià)工具。傳統(tǒng)方式中，要么憑借主觀判斷打總分，要么依靠梳理各類指標(biāo)、過(guò)分追求考核的量化。前者過(guò)于簡(jiǎn)單，而后者即耗費(fèi)了管理成本，又因?yàn)閿?shù)據(jù)采集、評(píng)價(jià)依據(jù)等問(wèn)題很難衡量出員工的真正價(jià)值，最后往往會(huì)演變成以更容易評(píng)價(jià)的行為規(guī)范(如考勤等)代替對(duì)員工業(yè)績(jī)價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，致使效果大打折扣。
其次，評(píng)價(jià)準(zhǔn)確性及應(yīng)用難以得到有效保障。管理者要么不敢直接使用結(jié)果與工資分配掛鉤、要么采取大鍋飯的方式，犧牲掉績(jī)優(yōu)員工的應(yīng)得利益。長(zhǎng)此以往，價(jià)值評(píng)價(jià)失去了原有的意義，成為了大家都漠不關(guān)心的雞肋。
以績(jī)效為撬動(dòng)點(diǎn)，如何重構(gòu)價(jià)值評(píng)價(jià)體系
價(jià)值評(píng)價(jià)，或者說(shuō)績(jī)效管理，上接組織目標(biāo)、下接工資分配、崗位晉升，是人力資源體系中最基礎(chǔ)、最重要、往往也最難做實(shí)的模塊。做好了能夠促進(jìn)組織戰(zhàn)略及核心任務(wù)的逐步落實(shí)，促進(jìn)崗位、薪酬、培訓(xùn)發(fā)展、任職資格、素質(zhì)模型等管理模塊的對(duì)接與完善。做不好，很容易積累內(nèi)部矛盾，招致員工滿意度大受打擊。因此，對(duì)于該企業(yè)來(lái)說(shuō)，在當(dāng)前的節(jié)骨眼上，如何重塑價(jià)值體系、落實(shí)績(jī)效管理成為了一個(gè)迫切且有價(jià)值的工作。
接下來(lái)，就回應(yīng)如何去做的問(wèn)題。該企業(yè)人力資源管理“老三樣”的體系已經(jīng)構(gòu)建多年，如果只是在以往基礎(chǔ)上小修小補(bǔ)，則意義不大，而動(dòng)作太多又可能會(huì)影響到正常業(yè)務(wù)工作的有序開(kāi)展。因此，從工作初始環(huán)節(jié)討論起，顧問(wèn)和客戶的一致思路就是圍繞著理順體系、強(qiáng)調(diào)穩(wěn)步落地而展開(kāi)，設(shè)計(jì)方案歷經(jīng)數(shù)稿，確定了最終框架。
重構(gòu)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系包含以下兩個(gè)方面：崗位價(jià)值評(píng)價(jià)及員工價(jià)值評(píng)價(jià)，前者決定崗位的價(jià)值大小，與任職者本身無(wú)關(guān);后者才是我們經(jīng)常說(shuō)的績(jī)效評(píng)價(jià)，是對(duì)個(gè)人價(jià)值貢獻(xiàn)及能力的評(píng)定。
員工價(jià)值評(píng)價(jià)主要包括以下兩方面的內(nèi)容：
- 能力素質(zhì)評(píng)價(jià)：將員工視為核心資源投入，評(píng)判“能不能干”的問(wèn)題，是基于能力素質(zhì)模型和勝任力展開(kāi)的。
- 工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)：圍繞工作過(guò)程及產(chǎn)出，評(píng)判“干沒(méi)干”及“干的好壞”的問(wèn)題，是傳統(tǒng)概念中績(jī)效考核的核心。
此次項(xiàng)目的重點(diǎn)即是對(duì)工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)進(jìn)行深入的調(diào)整和完善，改變以往關(guān)注指標(biāo)細(xì)分、過(guò)分強(qiáng)調(diào)量化設(shè)計(jì)的思路，在考核指標(biāo)的分類及評(píng)價(jià)模式上進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。
首先，將工作業(yè)績(jī)指標(biāo)劃分為保障類指標(biāo)和發(fā)展類指標(biāo)。
其中，保障類指標(biāo)以崗位說(shuō)明書及任職資格為核心，將支撐正常運(yùn)行及常規(guī)工作中“經(jīng)常性、重復(fù)性、有直接結(jié)果產(chǎn)出”的工作篩選后形成本崗位的保障類指標(biāo)，并明確每一項(xiàng)工作的具體考核點(diǎn)，原則上考核以扣分為主。而發(fā)展類指標(biāo)則是以公司、部門、科室當(dāng)期的重點(diǎn)工作及關(guān)鍵任務(wù)為核心，運(yùn)用項(xiàng)目管理的思路，將這些重點(diǎn)任務(wù)進(jìn)行分級(jí)、賦分，同時(shí)明確員工在任務(wù)中應(yīng)有的角色，根據(jù)最終完成效果，對(duì)承擔(dān)相應(yīng)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行加分。
其次，優(yōu)化設(shè)計(jì)任務(wù)管理體系和計(jì)劃管理體系。
通過(guò)任務(wù)及計(jì)劃管理體系保障了各類重點(diǎn)工作和組織目標(biāo)的逐步分解與落實(shí)，同時(shí)強(qiáng)調(diào)各任務(wù)在內(nèi)部的分配與申領(lǐng)平衡，并根據(jù)部門-科室-個(gè)人的順序逐層細(xì)化各項(xiàng)任務(wù)的工作計(jì)劃，形成了日常管理、溝通輔導(dǎo)和考核評(píng)價(jià)的直接依據(jù)。
傳統(tǒng)管理方式注入互聯(lián)網(wǎng)思維的三點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)
通過(guò)工作復(fù)盤，我們發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)體系重構(gòu)及優(yōu)化的過(guò)程中，將互聯(lián)網(wǎng)思維注入到了這個(gè)體系之中起到了很好的化學(xué)效果。
經(jīng)驗(yàn)一：平等對(duì)待、回歸本色
在網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的互聯(lián)網(wǎng)中，是沒(méi)有中心節(jié)點(diǎn)的，它不是一個(gè)層級(jí)結(jié)構(gòu)。雖然不同的點(diǎn)有不同的權(quán)重，但沒(méi)有一個(gè)點(diǎn)是絕對(duì)的權(quán)威。所以互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)結(jié)構(gòu)決定了它內(nèi)在的精神，是去中心化，是分布式，是平等。平等是互聯(lián)網(wǎng)非常重要的基本原則。
傳統(tǒng)模式下，管理者往往成為任務(wù)分解節(jié)點(diǎn)中最末端、也是最核心的一環(huán)，在缺乏任務(wù)分解手段和工具的前提下，管理者往往背負(fù)著太多的壓力，而員工由于缺乏對(duì)整體目標(biāo)的感知，對(duì)這種壓力就不能感同身受。
此次項(xiàng)目同時(shí)吸取了項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，明確了任務(wù)的角色體系，這帶來(lái)的`直接變化就是讓管理者和員工各歸其位。管理者關(guān)注管轄范圍內(nèi)整體目標(biāo)的達(dá)成、以及資源調(diào)配、橫向溝通的問(wèn)題，不再過(guò)深的參與具體業(yè)務(wù)工作;而管理者的歸位，釋放了員工的發(fā)揮空間，具體任務(wù)的負(fù)責(zé)人(員工)成為了工作中的主角，對(duì)任務(wù)的最終達(dá)成負(fù)責(zé)，同時(shí)還兼顧團(tuán)隊(duì)成員的成長(zhǎng)。在這個(gè)體系中，管理者不是絕對(duì)的權(quán)威，員工有著更大的展現(xiàn)空間，組織內(nèi)部的各個(gè)任務(wù)小團(tuán)隊(duì)成為了工作的主角，雖還談不上“人人創(chuàng)客”，但至少形成了一個(gè)有利于釋放員工個(gè)人價(jià)值的平臺(tái)。
經(jīng)驗(yàn)二：以人為本、釋放潛力
互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式大部分是建立在平等、開(kāi)放的基礎(chǔ)之上，互聯(lián)網(wǎng)思維也必然體現(xiàn)著平等、開(kāi)放的特征。平等、開(kāi)放意味著民主，意味著人性化。如此說(shuō)來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)思維下的管理方式也應(yīng)當(dāng)是以尊重人、鼓勵(lì)人、激發(fā)人，以人為本為核心的。
項(xiàng)目方案中，通過(guò)發(fā)展類指標(biāo)加分項(xiàng)的設(shè)計(jì)，不僅保證了關(guān)鍵任務(wù)的逐層落地，還在一定程度上改變了傳統(tǒng)方式中員工被動(dòng)承擔(dān)工作，忙于工作卻又對(duì)整體目標(biāo)無(wú)感的弊端。通過(guò)任務(wù)公開(kāi)、個(gè)人申領(lǐng)及摘牌的方式牽引員工主動(dòng)的價(jià)值貢獻(xiàn)，多勞多得，以貢獻(xiàn)等結(jié)果，整個(gè)過(guò)程中，提倡員工的自我管理、自我開(kāi)發(fā)、自我約束，釋放價(jià)值潛力的同時(shí)，也促進(jìn)了員工獨(dú)立人格的塑造以及職業(yè)化水平的提升。
此外，人崗不匹配是國(guó)有企業(yè)里顯見(jiàn)的一種現(xiàn)象，而此項(xiàng)目發(fā)展類指標(biāo)的設(shè)計(jì)中，打破了工作崗位層級(jí)的概念，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)任務(wù)角色的承擔(dān)，有能力的員工，無(wú)論層級(jí)高低，均可以承擔(dān)任務(wù)負(fù)責(zé)人的角色，管理相關(guān)任務(wù)及內(nèi)部團(tuán)隊(duì)。引入能力導(dǎo)向的評(píng)價(jià)體系，為各級(jí)員工帶來(lái)的是一個(gè)平等競(jìng)爭(zhēng)的開(kāi)放環(huán)境，而這種鼓勵(lì)個(gè)人能力釋放的機(jī)制也促使績(jī)效管理回歸本源，不再成為簡(jiǎn)單發(fā)放工資的依據(jù)。
經(jīng)驗(yàn)三：放開(kāi)心態(tài)、協(xié)同共享
在一個(gè)網(wǎng)狀社會(huì)中，一個(gè)“個(gè)體”跟一個(gè)“企業(yè)”的價(jià)值，是由連接點(diǎn)的廣度跟厚度決定的。你的連接越廣、連接越厚，你的價(jià)值越大，這也是純信息社會(huì)的基本特征，你的信息含量決定你的價(jià)值。所以開(kāi)放變成一種生存的必須手段，你不開(kāi)放，你就沒(méi)有辦法去獲得更多的連接。
國(guó)有企業(yè)中“部門墻”的現(xiàn)象著實(shí)普遍，甚至一個(gè)部門內(nèi)部的各個(gè)科室很多時(shí)候都是相互封閉的。同時(shí)，由于專業(yè)性質(zhì)的界定，很多時(shí)候部門及科室之間忙閑不均，績(jī)效結(jié)果很難橫向比較，員工關(guān)注的焦點(diǎn)不是績(jī)效產(chǎn)出的高低，而是績(jī)效工資分配的多少。此次項(xiàng)目中，通過(guò)設(shè)計(jì)發(fā)展類指標(biāo)的申報(bào)及認(rèn)領(lǐng)體系，牽引每個(gè)員工都向外去建立“連接”。除個(gè)別專業(yè)性較強(qiáng)的任務(wù)直接指派專人負(fù)責(zé)外，我們提供了一個(gè)“任務(wù)摘牌、個(gè)人申請(qǐng)”的機(jī)制，各個(gè)科室、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人都可以去申請(qǐng)承擔(dān)任務(wù)及加入任務(wù)團(tuán)隊(duì)，而且是可以打破科室、甚至是部門的界限。這樣的方式帶來(lái)以下兩種變化：
一方面，員工可以為自己“掙工分”;另一方面，員工掙回的工分可直接疊加到本科室或部門的發(fā)展類指標(biāo)加分中，打消了科室或部門管理者在資源使用上的本位主義，這種界限的打破將更有利于內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)協(xié)作和梯隊(duì)建設(shè)。
員工心態(tài)的開(kāi)放基于組織氛圍的開(kāi)放，同時(shí)又促進(jìn)組織持續(xù)的變化與革新，是價(jià)值創(chuàng)造的源動(dòng)力，價(jià)值評(píng)價(jià)只是手段，真正的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是增強(qiáng)活力，促進(jìn)個(gè)人和組織價(jià)值的真正釋放。
企業(yè)管理中，互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)與企業(yè)的影響將會(huì)越來(lái)越明顯，互聯(lián)科技已然開(kāi)啟了一個(gè)大氣候周期，越是傳統(tǒng)的行業(yè)，企業(yè)越是需要打開(kāi)思維，重塑活力，從而迎接企業(yè)發(fā)展的下一個(gè)爆發(fā)點(diǎn)。
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