默契對一個團隊到底有多重要
幾年前，我們中的一人見了一位就職于美國亨利·福特醫(yī)院的骨科醫(yī)生。該醫(yī)院在膝關(guān)節(jié)置換手術(shù)方面享有盛譽。多數(shù)骨科醫(yī)生需要花一至兩個小時置換膝蓋，而這位醫(yī)生通常只用20分鐘。一般來說，他一年可以做超過550次膝關(guān)節(jié)置換手術(shù)，是第二高產(chǎn)的同事手術(shù)量的2.5倍。
此外，與其他同事相比，這位醫(yī)生的手術(shù)效果更好，患者的術(shù)后并發(fā)癥也更少。行醫(yī)30年，他采用了幾十種技術(shù)來提高效率。
不過，他手術(shù)神速的原因還有一點：盡管多數(shù)外科手術(shù)并沒有固定的護(hù)士和麻醉師班底，但這位醫(yī)生有兩個專屬團隊，分別安排在兩間毗鄰的手術(shù)室，團隊中的一些護(hù)士和他并肩工作了18年。他表示，要不是因為每天和同一群人一起工作，彼此培養(yǎng)了極高的熟悉度，否則他所采用的那些先進(jìn)方法將很難實施。
如何提高團隊熟悉度
管理者都知道，團隊熟悉度，即成員彼此間的關(guān)系程度能影響團隊的整體表現(xiàn)。然而，過去7年，我們在對企業(yè)、醫(yī)療機構(gòu)、軍方和咨詢機構(gòu)進(jìn)行研究，考察它們的團隊熟悉度并對由此帶來的益處進(jìn)行量化后發(fā)現(xiàn)，它的重要性遠(yuǎn)比大多數(shù)管理者所認(rèn)為的要深遠(yuǎn)得多。因此，管理者應(yīng)該更廣泛地發(fā)揮團隊熟悉度的作用，尤其是在當(dāng)下這個團隊頻繁變動的時代。
為提高團隊熟悉度，管理者需要克服幾項障礙。幾乎沒有任何組織擁有整合系統(tǒng)，追蹤員工彼此合作的頻率。許多管理者過于倚仗人員的更迭來防止團隊的停滯不前，并確保引入新思維。另外，成本壓力、發(fā)展需求、商旅限制和辦公室政治等狀況也往往會導(dǎo)致成員間難以彼此熟悉。但是，如果領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會克服這些障礙，組織將會因此而受益無窮。
利用學(xué)習(xí)曲線
我們不是最先調(diào)查團隊熟悉度的研究者。哈佛大學(xué)心理學(xué)教授理查德·哈克曼(Richard Hackman)曾研究過空軍的表現(xiàn)，他發(fā)現(xiàn)，團隊和個人一樣存在一個學(xué)習(xí)曲線。當(dāng)團隊成員彼此熟悉后，他們的表現(xiàn)通常更好。
其他一些研究者也曾根據(jù)職業(yè)籃球員相處時間的長短，探究他們所在籃球隊的整體表現(xiàn)差異。我們在研究中則試圖更好地了解團隊熟悉度在多大程度上能改進(jìn)他們的整體表現(xiàn)，特別是對那些以項目為導(dǎo)向、人員頻繁變動的團隊而言。
在牛津大學(xué)教授戴維·厄普頓(David Upton)主導(dǎo)的一項研究中，通過使用詳細(xì)的人事檔案，我們對印度軟件服務(wù)公司維布絡(luò)(Wipro)的1004個發(fā)展項目及其涉及的11376名員工進(jìn)行了考察，以明確哪些員工此前彼此合作過，以及他們合作的程度如何。隨后，我們根據(jù)每個團隊開發(fā)出的軟件缺點數(shù)量，以及他們對截止時間和預(yù)算的堅持程度等標(biāo)準(zhǔn)，探究了這些團隊的整體表現(xiàn)。
我們并沒有用非黑即白的標(biāo)準(zhǔn)考察團隊熟悉度，而是設(shè)計了一個可以持續(xù)檢測的方法：計算過去3年團隊成員相互合作的次數(shù)，再根據(jù)團隊人數(shù)測算工作成果。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，當(dāng)團隊熟悉度增至50%時，軟件差錯率降低了19%，預(yù)算的超出率降低了30%。我們還發(fā)現(xiàn)，與團隊成員或項目經(jīng)理的個人經(jīng)歷相比，團隊的熟悉度能更好地預(yù)測團隊表現(xiàn)。
在對維布絡(luò)進(jìn)行的第二項研究中，我們考察了那些成員背景大相徑庭的團隊，看他們?nèi)绾螒?yīng)對多元化帶來的挑戰(zhàn)。結(jié)果顯示，盡管多元化往往意味著低業(yè)績，但是那些擁有高熟悉度的團隊能夠利用這一優(yōu)勢來提高業(yè)績。在第三項研究中，我們考察了審計和咨詢團隊，結(jié)果顯示，當(dāng)團隊成員擁有高熟悉度時，在客戶眼中，團隊的表現(xiàn)提高了10%。
團隊熟悉度為何能有如此大的魅力?我們的研究顯示，原因有5點。
1
協(xié)同合作
由不同領(lǐng)域的專家組成的團隊往往難以很好地完成任務(wù)。盡管計劃良好，但團隊成員的差異會頻繁導(dǎo)致沖突、困惑以及溝通不暢。彼此間的陌生感讓他們難以掌握交流的時機和方式。有些團隊甚至從未找到合適的交流時機和方式。即使那些重視這一點的團隊，實現(xiàn)交流順暢也需要一些時日，這勢必拖累項目進(jìn)程。熟悉度則有助于團隊克服這一障礙：一旦團隊在一個項目上了解了交流的時機和方法，就能迅速將這些技巧應(yīng)用于下一個項目。
2
發(fā)掘知識
研究顯示，許多團隊不能充分發(fā)掘各個成員所擁有的知識，因為人們并不知曉彼此都掌握了哪些信息。發(fā)掘這些知識耗時耗力。團隊同一批人合作的次數(shù)越多，組織承擔(dān)的風(fēng)險就越少。
3
應(yīng)對變化
由于競爭壓力或是客戶喜好發(fā)生變動，團隊會不斷地被要求調(diào)整正在進(jìn)行中的項目。這會產(chǎn)生壓力，并要求團隊具備靈活性。熟悉度能增加團隊?wèi)?yīng)對這些問題的能力。
4
為創(chuàng)新整合知識
創(chuàng)新通常來自于對既有知識的重組。為實現(xiàn)創(chuàng)新，團隊成員不僅要能彼此傳授特定的知識，還要能整合這些孤立的信息。熟悉度有助于團隊成員分享信息并有效交流，會令成員更好地整合知識，隨之提出合適的創(chuàng)新方案。
5
獲取價值
當(dāng)組織具備競爭對手無法復(fù)制的'能力時，就擁有了競爭優(yōu)勢。高熟悉度的團隊正是這一優(yōu)勢的關(guān)鍵因素之一，因為競爭對手無法靠挖角單個成員來復(fù)制整個團隊的能力。每位團隊成員的表現(xiàn)都有賴于其他成員。
打造更默契的團隊
團隊熟悉度作為工具的一大好處是，它的實現(xiàn)過程非常簡單。
第一步，你要意識到熟悉度的重要性。管理者應(yīng)牢記，讓成員頻繁合作并相應(yīng)布置任務(wù)能帶來好處。如果這聽上去像是一個制約因素，那么請記住，一個彼此相熟的團隊并不表示他們一定是不會變動的團隊，就像開頭提到的高效率骨科醫(yī)生所擁有的團隊那樣。擁有一定熟悉度的團隊要好于完全不相熟的團隊。稍微提高熟悉度就能讓團隊走得更遠(yuǎn)。
第二步，很多組織都應(yīng)在跨出第一步的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)地衡量和記錄員工此前相互合作的經(jīng)歷。有些組織已經(jīng)使用復(fù)雜的IT系統(tǒng)記錄員工的工作經(jīng)歷和表現(xiàn)。很多時候，追蹤團隊熟悉度只是意味著在既有系統(tǒng)中添加額外信息而已。例如，一些主流的咨詢公司會追蹤每位咨詢師合作過的客戶、項目種類及其所在的行業(yè)。其實，它們應(yīng)該在所監(jiān)控的經(jīng)歷維度上加上熟悉度一項，以考察員工之間相互合作的次數(shù)。
最后一步是依據(jù)團隊熟悉度的標(biāo)準(zhǔn)正式進(jìn)行管理。這并不是說，最相熟的團隊成員總應(yīng)被安排在一起;而是說，管理者應(yīng)該意識到，長期來看，互相熟悉的團隊表現(xiàn)會更好，因此組織應(yīng)設(shè)法提高團隊的熟悉度，這符合組織的利益。
對許多管理者而言，這也意味著學(xué)著克服重組團隊的本能。意識到這一點能讓管理者將兩個不太熟悉的員工安排在一起，他們的合作過程將有助于未來的項目。這或許也意味著，組織愿意負(fù)擔(dān)商旅成本，幫助遠(yuǎn)距離的員工更多地參與團隊。它還意味著，組織會基于熟悉度的考慮，決定是否留用想要跳槽的員工。此外，它也意味著，新任核心高管能持開放態(tài)度聘請前同事加入其團隊，參與重要項目。
不過，團隊熟悉度也存在諸多問題。比如，大量現(xiàn)有研究的聚焦點是常規(guī)但復(fù)雜的任務(wù)，例如外科手術(shù)、審計和駕駛飛機。對于講求創(chuàng)新的工作，如廣告業(yè)和消費品公司研發(fā)團隊所從事的工作，熟悉度可能無法提高這些創(chuàng)意型人才的團隊表現(xiàn)。
盡管研究顯示，熟悉度的確能夠增進(jìn)成員間的信任，這對進(jìn)行頭腦風(fēng)暴之類的活動非常有用，但是當(dāng)執(zhí)行需要創(chuàng)造力的任務(wù)時，引入外來人員的新視野遠(yuǎn)比熟悉度更能提高團隊表現(xiàn)。至于團隊熟悉度隨著時間推移，在回報上是否可能發(fā)生變化，我們目前所知不多。但現(xiàn)有的研究顯示，在某些情況下，如果團隊成員長期一起工作，可能會變得固步自封，表現(xiàn)也會下降。
我們確信的是，在很多情況下，那些曾經(jīng)一起工作過的人要比那些沒有打過交道的人合作得更好。組織如果能利用好這一點，將受益匪淺。
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